重磅:沉默已久的任正非突然宣告!

好久沒有聽到這位睿智老人的聲音,今天又讀到了任正非在巴賽隆納小型懇談會上的懇切的告誡,感慨良久。

任正非:虛擬經濟是實體經濟的工具,不可以因為工具能直接帶來許多真金白銀,就直接去追逐真金白銀了,也不該去炫耀鋤頭而忘了種地!

這些常識性的真理,在如今的浮躁社會中卻少人問津,很多創業者、企業家、投資人都沉醉於工具及其概念的炫酷,比如雲計算、大數據、AI、AR、 SAAS等,卻忽略了工具不該是方向、用好工具為客戶創造價值 才該是方向 。

“世界永遠都是順序漸進的,跳躍性的世界是不穩定的。自由電子很不穩定,怎麼可以創造價值呢?1000年前,歐洲處於中世紀的黑暗,中國那時是清明上河圖時代。歐洲1000年來,進步都是一步一步的。有時候我們看到,歐洲人當時怎麼那麼傻? 那是我們用今天的眼光看過去。誰都做了許多傻事,都是一點一點走到今天的。“

“世界都是順序漸進的, 我不相信大躍進可以成功。我們公司從來不搞大躍進。爹還是那個爹,娘還是那個娘,轆轤、泥巴、女人和狗一個都沒有變化,你怎麼就成了富二代呢,這不現實嗎。路要一步一步走,飯要一口一口吃”。

鋤頭是種地用的,不能去炫耀鋤頭忘了種地!

互聯網虛擬經濟就是實體經濟的工具。不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的,不能因為鋤頭多、造型美,就在那裏耀武揚威,不去種地了!不種地, 鋤頭沒有一點意義。

“法國大革命講自由平等博愛,但是沒有講清楚誰來做蛋糕。沒有蛋糕,怎麼會有自由呢?所有一切就沒有了根,法國大革命的那些目標都是虛無縹緲的,都是沒用的。因為它沒有解決一個創造者,一個生產者。再好的理念目標,都要清楚是以什麼作為承載”。

“虛擬經濟是實體經濟的工具,不可以因為工具可以直接帶來許多真金白銀,就直接去追逐真金白銀了,這就錯了!華為不會為了錢去上市。華為不缺錢。幹嘛要上市?上市就要受干擾,不可以專心致志地鎖定華為的戰略目標了。這是賠本的買賣,華為不去做。“

“我們永遠不會上市。我們上市,就是賺幾百個億又有什麼意義呢?我們對錢看不上,我們就是對長遠的戰略感興趣。”

一個泡沫化社會,需要一個長期的修復過程“中國還是要搞實體經濟。你沒有實體經濟,怎麼解決就業問題。一個勞動法,就把工業逼到第三世界國家了。低端搞掉了,高端就沒有了基礎。工業是從低端走向高端的。如果把低端都給搞沒了,高端怎麼來?現在磨豆腐沒人磨了。炒房就能來個幾十萬,誰還專注做實體。 我認為,還是要扎扎實實做實體”。

“中國實體經濟最緊要的 就是一句話:誠信。對客戶要有宗教般的虔誠。如果中小企還提什麼商道、模式,那就錯了。品牌的根本核心就是誠信。真誠。 你要對客戶需求有宗教班般的虔誠。誠信,只要你誠信,你就可以活下去。我們的經驗說到底, 就是一個誠信”。

“一個浮躁的社會,一個泡沫化的社會,這需要一個很長期的修復過程。父母已經嚴重泡沫化了,你怎麼可以讓兒子孫子不泡沫化?”

“日本人去年獲得諾貝爾獎,日本人就反思:為什麼幾十年前的研究獲獎,而現代沒有新的研究獲獎?現在日本人泡沫化了,沉不下心來了。

日本人還可以自己批判自己,說明他們是清醒的。而去年我們中國屠呦呦獲獎以後,中國則是沉浸在過去的溫床上,一種復古的潮流又在興起。這就是差距”。

“我們要回到世界文明的主航道,還是要回到理性上來。我們在創新上,第一要向美國學習。第二個要向德國、瑞士、日本學習工匠精神。日本一個小公司幾十年就研究一個螺絲釘。德國許多高級的東西,都是德 國的。他們一個村子裏的小企業,就可能在講占全球份額有多少”。

“我們是理想主義者,穀歌也是理想主義者。蘋果是現實主義。蘋果註定要衰落。而理想主義必定有未來”。

能有任正非這樣清醒的智者,是我們的幸運。

對於任正非的忠告,我們要深思!

2、華為厲害在哪里?

在企業結構方面,理想的社會要做到“耕者有其田”,偉大的企業則要做到“工者有其股”!要讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使、各歸其位、各盡其才。

華為有17萬名員工,任正非把98.6%的股權開放給員工, 自己只擁有公司1.4%的股權。這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司,亦是人類商業史上從未有過的景象。

小編認為:華為融的不是 “錢”,而是“人心”。這造就了華為的向心力,這才是未來企業的真正出路!難怪任正非說: 不上市則有可能稱霸世界。

而所謂的上市,其實就是意味著一家企業將由“生產經營”道路走上“資本運作”道路,也就是開始金融化。而金融,是這個世界貧富差距不斷拉大的根源。它如同一張天羅地網,製造出世界上最大的製造不公平,悄然無聲將整個社會的財富集聚到那一小撮人手裏!

在《一江春水向東流》一文中,任正非道出了華為員工持股制度的產生過程:“我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法,結果得到了他的大力支持,他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放得如此鮮豔,成就了華為的大事業。

在企業文化方面,華為宣導“高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有饑餓感”的組織文化。高層幹部薪水相對要高,每年分紅也要多一些,財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數,他們不能以物質利益為驅動力,而必須有強烈的事業心、使命感,這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊,推動他們每日奮鬥的是一種精神,一種源自本能的對事業的熱愛和激情,非此別無其他。

相反,那些從基層一路打拼出來的中層幹部,多年來一直保持奮鬥本色,也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說,“按勞取酬,多勞多得”則是最現實的工作動機。 “存天理,順人欲” ,華為的價值設計也充分遵循了這一規律。

“中層要有危機感” ,你作為主管,凝聚不了隊伍,完不成任務,鬥志衰退,或自私自利,對不起,你將很快被挪窩、被降職;但經過一段時間你改變了,工作激情提升了,經過各方面考察合格了,你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ,對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等,都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神,舍此,任何的高調宣傳都是虛妄的。

華為的這種模式,其實是最符合中國國情的企業發展方式,最有參考和學習的價值,小編建議中國的企業家一定要善用這套模式,如果每一個企業都應該像華為一樣堅守自己的領域, 必定會支撐起真正的經濟繁榮!

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